Sensibilisation à la santé mentale au travail : Pourquoi nous devons nous ouvrir

En bref

• La stigmatisation liée à la santé mentale au travail touche plus d’un salarié sur quatre, ce qui empêche bon nombre d’entre eux de demander de l’aide ou de parler ouvertement de leurs difficultés.
• La crise du coût de la vie est le principal facteur à l’origine des problèmes de santé mentale des salariés ; elle touche la majorité des travailleurs, qu’ils soient à temps plein ou à temps partiel.
• Les employeurs qui s’investissent dans la sensibilisation à la santé mentale constatent des améliorations tangibles en matière d’engagement, de productivité et de fidélisation du personnel.
• Parmi les stratégies concrètes, on peut citer la formation des cadres, les programmes d’aide aux salariés, les modalités de travail flexibles et les entretiens réguliers et structurés.
• Les dirigeants qui font preuve d’ouverture quant à leur propre bien-être créent un effet d’entraînement en matière de sécurité psychologique au sein de leur organisation.
• Les dirigeants qui font preuve d’ouverture quant à leur propre bien-être créent un effet d’entraînement en matière de sécurité psychologique au sein de leur organisation.

La sensibilisation à la santé mentale sur le lieu de travail est passée d’un sujet de discussion marginal à un impératif pour les entreprises. À mesure que notre compréhension collective du bien-être mental s’approfondit, les employeurs prennent conscience que la santé psychologique est tout aussi essentielle que la sécurité physique dans tout environnement de travail. Cet article examine pourquoi il est indispensable de favoriser une culture d’ouverture autour de la santé mentale, pourquoi la stigmatisation persiste malgré une prise de conscience croissante, et quelles mesures concrètes les organisations peuvent mettre en œuvre pour soutenir leurs collaborateurs au quotidien.

Pourquoi la stigmatisation liée à la santé mentale persiste-t-elle au travail ?

La stigmatisation constitue le principal obstacle qui empêche les salariés de solliciter une aide en matière de santé mentale au travail. Les études montrent systématiquement que la crainte d’être jugé, les répercussions sur leur carrière ou le fait d’être perçus comme peu fiables poussent une part importante des salariés à garder le silence sur leurs difficultés.

Des enquêtes récentes menées auprès des salariés révèlent que 26 % des salariés à temps plein et 27 % des salariés à temps partiel déclarent craindre d’être jugés s’ils se confient sur leur santé mentale au travail. Cette crainte ne surgit pas de nulle part. Elle reflète une culture d’entreprise qui, depuis des années, considère la santé mentale comme un échec personnel plutôt que comme un problème de santé nécessitant un accompagnement et des soins.

Les conséquences d’une stigmatisation non combattue sont considérables. Les salariés qui se sentent incapables de s’exprimer peuvent se replier sur eux-mêmes, se désengager de leurs collègues et laisser des problèmes de santé non traités s’aggraver avec le temps. La stigmatisation ne nuit pas seulement aux individus ; elle coûte cher aux entreprises en termes d’absentéisme, de rotation du personnel et de baisse de performance.

À quoi ressemble la stigmatisation dans les interactions quotidiennes au travail ?

• Des propos dédaigneux selon lesquels le stress ou l’anxiété seraient des signes de faiblesse
• Une culture dans laquelle le fait d’avoir l’air très occupé est assimilé à un engagement professionnel
• Absence de réaction ou de suivi lorsqu’un salarié fait part d’un problème de santé mentale
• Les décisions de promotion qui semblent pénaliser les salariés ayant bénéficié d’un congé pour raisons de santé mentale
• Les décisions de promotion qui semblent pénaliser les salariés ayant bénéficié d’un congé pour raisons de santé mentale

Les décisions de promotion qui semblent pénaliser les salariés ayant bénéficié d’un congé pour raisons de santé mentale

Le lien entre la santé mentale et les performances professionnelles est largement reconnu. Les salariés confrontés à des problèmes de santé mentale non pris en charge sont plus susceptibles de s’absenter, de se présenter au travail mais d’y exercer leurs fonctions à un niveau nettement réduit, voire de quitter définitivement l’entreprise.

Deux phénomènes distincts ont des répercussions différentes sur les organisations. L’absentéisme, c’est-à-dire la perte directe de jours de travail due à des troubles de santé mentale, représente le coût le plus visible. Le présentéisme, qui consiste pour les salariés à se rendre au travail alors qu’ils ne se sentent pas bien mentalement et sont incapables de travailler efficacement, est souvent plus difficile à détecter, mais peut s’avérer tout aussi coûteux, voire davantage. Les études menées par de grandes institutions de santé publique estiment systématiquement que le coût économique global lié à une mauvaise santé mentale au travail s’élève à plusieurs centaines de milliards de dollars par an, rien qu’aux États-Unis.

La pression financière est aujourd’hui le facteur le plus répandu à l’origine des difficultés de santé mentale chez les salariés. Des enquêtes montrent que 52 % des salariés à temps plein et 59 % des salariés à temps partiel déclarent que la crise du coût de la vie affecte directement leur santé mentale. Ce constat souligne que le soutien en matière de santé mentale au travail ne peut être dissocié des réalités économiques plus larges auxquelles sont confrontés les salariés en dehors de leurs heures de travail.

Quelles ressources les employeurs doivent-ils mettre à disposition ?

Améliorer l’accès aux ressources en matière de santé mentale est l’une des mesures les plus concrètes qu’un employeur puisse prendre. De nombreux salariés ignorent les aides dont ils peuvent bénéficier, tandis que d’autres, bien que conscients de l’existence de ces ressources, hésitent à y avoir recours en raison de la stigmatisation ou de craintes liées à la confidentialité.

Quels sont les types d’accompagnement en matière de santé mentale les plus efficaces sur le lieu de travail ?

• Programmes d’aide aux salariés (EAP) proposant des services confidentiels de conseil à court terme et d’orientation, sans frais pour le salarié
• Accès à des thérapeutes ou conseillers agréés dans le cadre des régimes de couverture santé proposés par l’employeur
• Days off for mental health reasons that employees can take without having to provide a doctor’s note or an explanation
• Plateformes numériques dédiées à la santé mentale proposant des outils d’autogestion de la thérapie cognitivo-comportementale et un suivi de l’humeur
• Ateliers et séminaires sur la santé mentale consacrés à la gestion du stress, à la résilience et à la pleine conscience
• Réseaux d’entraide au sein desquels des salariés bénévoles formés proposent une écoute informelle de première ligne et orientent les personnes vers les services adaptés

Pour que les ressources soient utilisées, elles doivent faire l’objet d’une communication active et ne présenter aucun obstacle logistique. Les employeurs doivent régulièrement rappeler à leurs salariés les ressources disponibles par le biais de différents canaux, notamment lors d’entretiens avec les responsables, dans les communications internes et dans les supports d’intégration.

Comment les employeurs peuvent-ils favoriser une culture de soutien ?

Les ressources ne suffisent pas à elles seules. Une culture de soutien passe par l’instauration de normes comportementales durables qui font de la santé mentale un sujet de conversation courant au travail, et non une exception qui n’apparaît qu’en cas de crise.

La culture d’entreprise se construit grâce à des signaux répétés émanant des dirigeants, des responsables hiérarchiques et des collègues. Lorsque les hauts dirigeants évoquent leur propre recours aux ressources en matière de santé mentale, lorsque les responsables hiérarchiques s’informent du bien-être de leurs collaborateurs dans le cadre de leurs entretiens individuels, et lorsque les politiques soulignent systématiquement que les confidences sont accueillies avec bienveillance plutôt que sanctionnées, la culture d’entreprise évolue.

Pourquoi l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est-il important pour la santé mentale ?

L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée n’est pas un simple avantage accessoire ; c’est un facteur structurel déterminant pour la santé mentale. Dans les environnements où l’on attend des employés qu’ils soient joignables en permanence, qu’ils répondent en dehors des heures de travail ou qu’ils prennent des congés sans se déconnecter véritablement, le burn-out finit par devenir la norme au lieu d’être évité.

Le burn-out est reconnu par l’Organisation mondiale de la santé comme un phénomène professionnel résultant d’un stress chronique au travail qui n’a pas été géré de manière adéquate. Ses symptômes comprennent l’épuisement émotionnel, le cynisme vis-à-vis du travail et une baisse marquée de l’efficacité professionnelle. S’il n’est pas pris en charge, le burn-out conduit souvent à des arrêts maladie prolongés, à une démission ou à l’apparition d’un trouble anxieux ou d’une dépression clinique.

Quelles sont les pratiques en matière d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée qui protègent le plus efficacement la santé mentale des salariés ?

• Des attentes clairement définies concernant les communications en dehors des heures de bureau et les délais de réponse
• Des horaires de début et de fin de travail flexibles qui permettent aux employés de gérer leurs obligations personnelles sans stress
• Des formules de télétravail ou de travail hybride qui réduisent le temps de trajet et renforcent l’autonomie
• Un véritable droit à la déconnexion, soutenu par le comportement des dirigeants plutôt que par de simples dispositions écrites
• Des congés payés suffisants, accompagnés d’un encouragement actif de la part des responsables à les prendre

Comment les dirigeants peuvent-ils montrer l’exemple en matière d’ouverture d’esprit vis-à-vis de la santé mentale ?

Le comportement des dirigeants est le signal le plus fort qui soit au sein de toute culture d’entreprise. Lorsque les hauts dirigeants parlent ouvertement de leurs propres expériences en matière de santé mentale, recourent aux ressources mises à leur disposition et défendent de manière visible leurs propres limites, ils donnent à tous les autres membres de l’organisation le droit de faire de même.

Cela n’implique pas que les responsables doivent partager des diagnostics cliniques ou des informations très personnelles. Il suffit souvent d’utiliser un langage qui banalise ces sujets. Un responsable qui dit prendre un après-midi de congé pour gérer son stress, ou qui mentionne avoir trouvé utile une séance de soutien psychologique pendant une période difficile, en dit long sur ce qui est acceptable et attendu dans ce lieu de travail.

« Le leadership ne consiste pas à ne pas se montrer vulnérable. Les dirigeants les plus efficaces ont compris que le fait de reconnaître leurs propres limites humaines renforce la confiance, et ne témoigne pas d’une faiblesse. »

Quelles mesures concrètes les employeurs peuvent-ils prendre dès maintenant ?

Pour passer de l’intention à l’action, il faut prendre des engagements concrets et mesurables. Les mesures suivantes peuvent être mises en œuvre immédiatement, quelle que soit la taille de l’organisation ou son secteur d’activité :

• Mener une enquête anonyme sur le bien-être des salariés afin d’établir un état des lieux des difficultés actuelles en matière de santé mentale et de connaître le niveau de connaissance des ressources disponibles
• Faire le point sur les ressources et les avantages sociaux existants en matière de santé mentale afin de s’assurer qu’ils sont à jour, accessibles et activement communiqués à l’ensemble des salariés
• Organiser une formation obligatoire de sensibilisation à la santé mentale pour tous les responsables au cours du prochain trimestre
• Désigner et former au moins un secouriste en santé mentale par équipe ou par service
• Ajoutez un point consacré au bien-être à l’ordre du jour de la prochaine réunion générale ou de la prochaine réunion de la direction, et engagez-vous à en faire un rendez-vous récurrent.
• Réexaminer les politiques en matière de flexibilité du travail et supprimer tout obstacle structurel qui empêche les salariés de se déconnecter véritablement en dehors des heures de travail
• Mettre en place un rythme régulier d’enquêtes ponctuelles anonymes afin de suivre l’évolution du sentiment en matière de santé mentale au fil du temps et de mesurer les progrès réalisés

Le progrès ne passe pas nécessairement par la perfection. Les organisations qui commencent par mettre en œuvre une ou deux de ces mesures et progressent petit à petit ont plus de chances d’opérer un changement culturel durable que celles qui tentent une transformation globale sans avoir posé les bases nécessaires.

Points clés

• Plus d’un salarié sur quatre craint d’être jugé s’il évoque ses problèmes de santé mentale au travail, ce qui fait de la lutte contre la stigmatisation la priorité absolue de tout employeur.
• La crise du coût de la vie est actuellement le principal facteur de stress psychologique chez les salariés ; elle touche la majorité des travailleurs, qu’ils soient à temps plein ou à temps partiel.
• Une mauvaise santé mentale au travail entraîne de l’absentéisme, du « présentéisme » et un taux de rotation élevé ; le coût économique pour les organisations est considérable et mesurable.
• Les employeurs devraient mettre en place un écosystème de soutien à plusieurs niveaux : programmes d’aide aux salariés, avantages sociaux flexibles, jours de congé pour raisons de santé mentale et réseaux de soutien par les pairs.
• Pour faire évoluer la culture d’entreprise, il faut que les dirigeants et les responsables envoient des signaux comportementaux cohérents, et pas seulement des directives écrites ou des actions ponctuelles de sensibilisation.
• L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée constitue une mesure structurelle en faveur de la santé mentale ; la flexibilité, le droit à la déconnexion et des congés suffisants réduisent directement le risque d’épuisement professionnel.
• Les dirigeants qui font preuve d’ouverture d’esprit quant à leur propre santé mentale instaurent un climat de sécurité psychologique qui se répercute à tous les niveaux de l’organisation.
• Pour aller de l’avant concrètement, il faut commencer par écouter : une enquête anonyme sur le bien-être, un état des lieux des ressources existantes et une formation des responsables constituent les trois premières mesures les plus efficaces.

Bibliographie et lectures complémentaires

Les sources faisant autorité suivantes ont été utilisées pour effectuer des recherches et vérifier l’exactitude des statistiques et des recommandations figurant dans cet article :

• Institut national de la santé mentale (NIMH) – Statistiques et prévalence des maladies mentales
• Centres pour le contrôle et la prévention des maladies (CDC) – Santé et bien-être psychologique au travail
• Organisation mondiale de la santé (OMS) – La santé mentale au travail
• Association américaine de psychologie (APA) – Le stress aux États-Unis et sur le lieu de travail
• Société pour la gestion des ressources humaines (SHRM) – Ressources sur la santé mentale au travail